电脑重装系统失败？
问题分析：电脑重装系统失败，可能是GHO系统文件损坏（需要更换GHO文件或更换系统光盘或重新制作系统U盘）或操作过程出错，则需要使用正确方法和工具继续重装系统直到成功为止。
处理办法：电脑重装系统有很多方法做改旁，以下所列可择一操作。
1.硬盘安装：开机或重启后按F11键或F8键，看有没有安装一键GHOST（如果没有则可以“一键还原”作为关键词搜索下载安装该软件，并在系统重装之后或平时能够正常运行时运行该程序，选择“备份”并等待其重启后将当前正常的系统以GHO文件格式保存在硬盘非系统分区，这样以后再出现系统问题时就能随时一键还原了），有则选择一键还原按回车确定，进入一键还原操作界面后，再选择“还原”确定即可。如果以前刚装机时进行过一键备份，则能恢复到备份时的状态。
2.U盘安装：如果没有一键还原，则使用系统U盘重装系统。
系统U盘制作及重装系统的操作步骤为：
1）.制作启动U盘：到实体店买个纯橡4-8G的U盘（可以要求老板帮忙制作成系统U盘即可省略以下步骤），上网搜索下载老毛桃或大白菜等等启动U盘制作工具，将U盘插入电脑运行此软件制作成启动U盘。
2）.复制系统文件：上网到系统之家网站下载WINXP或WIN7等操作系统的GHO文件，复制到U盘或启动工具指定的U盘文件夹下。
3）.设置U盘为第一启动磁盘：开机按DEL键（笔记本一般为F2或其它）进入BIOS设置界面，进入BOOT选项卡设置USB磁盘为第一启动项（注：部分电脑需要在此时插入U盘进行识别才能设置），再按F10保存退出重启。
4）.U盘启动并重装系统：插入U盘启动电脑，进入U盘功能菜单之后，选择“将系统克隆安装到C区”，回车确定后按提示操作，电脑会自动运行GHOST软件自动搜索U盘上的GHO文件克隆安装到C区，整个过程基本无需人工干预，直到最后进入系统桌面。
3.光盘安装：电脑使用光盘重装系统，其操作步骤如下：
1）、准备好系统光盘：如果没有可以去电脑商店购买。
2）、设置光盘启动电脑：开机后按DEL键（笔记本一般为F2或根据屏幕底行提示的热键）进入CMOS，并在BOOT选项卡中设置光驱（CD-ROM或DVD-ROM）为第一启动项，再按F10保存退出重启。
3）、插入光盘并启动电脑：重启电脑时及时将系统光盘插入光驱。
4）、克隆安装系统：光盘启动成功后会显示功能菜单，此时选择菜单中的“将系统克隆安装到C区”，回车确定后，再按提示操作即可，整个安装过程几乎完全自动化，无需人为干预。
注意：在安装系统完成后，先安装安全软件如360安全卫士加360杀毒或者金山毒霸之类其它安全软件，进行全盘查杀木马、病毒，再打好系统补丁、安装常用软件，并下载安歼缺装使用一键还原工具进行系统备份，以备不时之需。
联想“擎天”，四年养成
文|新经济沸点 郭娟
9月8日，联想在其年度创新 科技 大会上，不仅秀出了优质的朋友圈，也展示了强大的“技术肌肉”。
在这场主题为“新IT、新引擎”的创新 科技 大会上，联想定义了“端-边-云-网-智”为技术架构的新IT，这是因为企业正迎来智能化转型的新篇章，各行各业都在继信息化、数字化后，开启了智能化转型。
这一说法并非空穴来风，麦肯锡在2020年对全球800家企业的高管展开了调查：新冠疫情暴发以来，企业不仅加速了数字化转型进程，而且也加大了对机器人自动化技术 （包括物理机器人） 等的应用： 有85%的受访者表示其组织加速了数字化转型，有67%的受访者表示其组织加速了对自动化和人工智能技术的应用。
当我们谈到智能化，就意味着IT要素的变化，英特尔全球首席执行模宽衡官Pat Gelsinge在此次的联想 科技 创新大会上总结，“有四种超能力是产业数字化转型的核心”，无处不在的算力、无处不在的连接、云到边缘基础设施，以及人工智能。
几年前，联想开启了智能化转型，随着转型的成功，带动了业绩“逆周期”的增长。
根据最新财报，联想在2021/22财年第一财季营业额1094亿人民币，同比增长27%；净利润30.1亿人民币，同比增长119%；净利润率2.8%，达到多年以来的新高。联想集团再创史上最强的第一财季业绩。
其中，巧乎作为集团大本营，中国区承接大转型使命，正式迈入了智能化增长新通道：智能产品、智能基础设施和智慧服务业务 （联想内部称之为“3S业务”） 的收入分别实现了173%、58%和43%的年比年增长，3S业务占总营收的比例超过25%。
在转型智能化的过程中也形成了今日联想的智能IT引擎——擎天，联想集团执行副总裁兼中国区总裁刘军在大会上表示，擎天是基于“端边云网智”新IT架构的内核，它包含了技术中台和通用业务中台的GPaaS层，以及面向不同行业领域的VPaaS层，并且具有云原生、中台化、AI智能三大技术特征。
过去四年，联想的智能化变革，是形成“擎天”的“磨刀石”。
2017年的时候，联想的PC业务一度被外界质疑，遭遇“增长天花板”，有两个数据可以说明这点：自2012年起，联想的PC业务占到国内市场份额的38.6%后，此后一直没有太多突破；到了2017年，IDC的数据显示，联想PC业务掉出全球第一的位置，增长率在当年也下滑了1.2个百分点。
为了解决PC业务增长的问题，再用过去“产品升级”的方式来提振几乎是无效的，彼时的联想中国找到一个最优解：“以客户为中心”的转型，问题却接踵而来，旧有的IT架构无法支撑这个转变。
在这场变革中，联想中国先将产品线划分出大客户、中小企业和消旦做费者三类，再将用户进一步细化为九大客群：商用用户从B1到B5五个等级，消费者定义为C，分为四个群体——发烧友、品质精英、 时尚 新锐和新新人类。
“以客户为中心”意味着业务场景的多元化和丰富化，以及如何直达客户需求，实现服务等多方面的升级。
这就要求新IT架构应该变得模块化和敏捷型，才能多触点地高效触达客户，在这过程中，逐渐形成今天的MarTech的市场管理中台和SalesTech销售管理中台，以及为了更好地服务客户创造的智慧“魔方”客服中台。
“以客户为中心”的变革效果立竿见影。智能化转型启动后的第二年，即2018年，联想PC在国内市场份额中的占比就超过2012年的38.6%，达到38.7%。
然而， 变革更像一台“大手术”，系统性、整体性的要求很高，当前端的客户服务方式发生改变后，必然引发后端生产方式的变化，以及供应链智慧化变革等连锁反应。
以联想地处合肥的生产工厂——联宝 科技 为例，现在每天可处理5000笔以上的订单，其中80%是单笔小于5台的个性化定制，这种柔性生产方式，是前端客户服务方式改变所致，柔性生产能力的背后，是联想供应链的智慧化改造。
目前，联想智慧供应链已打造成为协调市场供应需求的“中枢大脑”，与全球400家核心供应商建立了数字化平台，让联想和上下游供应链成为一个整体联动的生态链，实现信息数据共享、协同运作及智能预测，其供应链的智能预测准确率甚至高达70%。
联想智慧供应链打破的不仅是PC“天花板”，还打开了从接单、智能排产、智能生产，到智能质量检测、智能配送在内的全数据通路，实现工业大数据平台LeapHD、工业物联网平台LeapIoT和企业级人工智能平台LeapAI三大模块的有机联动，完成了最重要的“擎天”技术中台模块的积累。
正是过去四年坚定智能化方向的持续变革，才让联想中国在2020年的业绩得到总爆发。
作为一家改革开放时期诞生的“新兵”，它穿越了互联网、移动互联网周期，走到智能化的今天，智能化转型既是联想中国经历过的考验，也是许多传统企业正在面临的时代命题。
然而，过去几年，多数企业却在数字化、智能化转型中屡屡碰壁，德勤的数据显示，85%以上的企业仍在数字化转型道路上艰难跋涉。IDC的数据也显示，传统企业数字化转型的失败率徘徊在70%到80%之间。
数智化转型的实质代表了企业抓住先进生产力的诉求。在移动互联网时代，通过“商业模式革新”就能让一家企业迅速成为“时代的企业”，智能化时代的到来，企业转型的核心变成了“底层技术驱动”，但不是每一家企业都能具备这种原生技术积累。
联想中国不一样，多年来持续布局前沿技术，它拥有17个研发基地、4个AI创新中心，和近3万专利及专利申请；它申请的5G标准必要专利数已经超过1200项，同时联想AI实力也受到权威认可，入选网信办人工智能典型应用案例。端方面更不用说，联想的PC、平板和高性能计算的技术积累都位列世界前列。
这些技术都在使“擎天”得到爆发，形成联想内生的原生技术，并具备“外化”的能力，泛化成许多行业的底层原生技术。
上文提及的联宝 科技 在构造智慧供应链中形成的技术中台，同样能应用在石化行业。 石化行业的炼油催化裂化环节有1000多个信息采集点，通过联想的工业互联网平台 （LeapIoT） 的智能物联网设备和传感器代替人力，收集数据，再用工业大数据平台 （LeapHD） 进行清洗、人工智能平台 （LeapAI） 进行分析，就能让机器根据优化结果自动调节、自动管理。
据了解，这一方案已帮助某石化企业把原油转化为汽油的收率提升0.9个百分点，一年净利润提升5000万以上。
又如，联想中国“客户服务”转型中形成的智能客服“魔方”，在仅有400位工程师在线的情况下，完成年度2000万的线上服务量， 具备深度学习能力的魔方AI机器人独立完成近一半的客户咨询，同时，魔方机器人还根据用户的ID，调出以往的服务记录，运用智能推荐的技术辅助工程师精准快速地解决客户的问题。
现在，“魔方”的能力外化到支持在线客服、热线客服等全渠道客服、营销预测与智能推荐等客户服务功能，可帮助电信、金融、零售等行业客户加速实现数字化转型。
另外，“魔方”与新IT中的AI、区块链、大数据等中台模块封装，形成城市运营管理平台，从而快速调度城市服务资源、赋能城市运营管理应用生态，实现“魔方”在智慧城市建设中的应用。目前，该城市运营管理平台已运用在很多重大国际赛事的赛事指挥中心。 联想在智能制造、智慧服务上积累的技术能力，变成一个个的能力模块，逐渐架构成 “擎天”智能IT引擎。擎天架构中另一个重要模块是联想大脑（AI能力），如今也广泛外化给其他企业使用。
比如，联想大脑Edge AI平台，不仅提供AI静态环境，还提供AI动态环境支持，通过边缘小样本终身学习技术，实现本地AI模型动态持续更新，从而实现低延时，更精准和数据隐私保护等客户需求。
同时，基于智能推荐算法，通过Edge AI平台，联想可以给客户提供最优的AI模型和联想智能化硬件匹配的方案。针对连锁门店这种大范围部署的场景，通过多通道云端协同技术，将AI模型规模化部署到边缘设备端。
联想为一家全球大型连锁餐饮企业，拥有2200多家门店，实现了门店的智能化改造，远程巡店，产品管理，入侵检测等多个场景的智能化应用。 更关键的是，它是在保留以前传统摄像头的情况下进行的部署，也就是说，仅赋能旧设备，唤醒了新的能量，使得客户智能化硬件成本投入减少了66%，年投资回报率介于10-15%之间，三年可以收回投资成本，同时安保成本每年节省达到千万级以上。
联想中国通过“内生外化”打磨出的“擎天”，具备“端、边、云、网、智”全要素能力，同时在使用方式上模块化，可定制和可选择，如何去理解呢？“ 对于大型企业来说，擎天可以释放全模块的能力；对于中小企业来说，可以只选擎天里面的部分模块能力。”
总之，从“渡己”打磨出“擎天”的实力，到现在对外输出智能化转型的能力“渡人”，联想中国的这场变革具有开创意义和参考意义， 谈及擎天的未来，刘军在本次大会上正式发布了“擎天联盟”，他表示，作为一家以“端边云网智”全要素服务客户的企业，联想将以“擎天”引擎为内核，跟业界的各类合作伙伴， 比如：智能设备伙伴、新IT技术伙伴、应用伙伴、内容伙伴、服务交付伙伴，一道，建立“擎天联盟”，共同打造智能制造、智慧城市、智慧教育、智慧零售、智慧商务等生态系统。
正如很多业内人士所言，联想已经步入了智能化发展的新周期。
杨元庆的故事
1988年，24岁的杨元庆在中国科学院的自动化研究所一边写作他的毕业论文，一边构思他的未来。他为自己确定的人生目标是，到美国去拿一个博士学位，然后到鼎鼎大名的硅谷找一份工作。他的好多同学都在美国的硅谷扎下了根，这让他非常羡慕。"80年代末期，一个名牌大学的理工生如果选择呆在国内，那会被认为是没有出息的。"杨元庆后来回忆说，"交大有三分之二的同学在国外，硅谷的同学比北京多得多；科大更不用说，还没毕业，教室里就人去楼空。"他相信，从自动化研究所到美国硅谷的距离并不远，也就只有几千公里，坐飞机也就是十几个小时。然而，当务之急是先找一份工作，一方面自己还需要实践经验，还需要历练，另一方面要挣钱吃饱肚子，留学需要资金，自己的专业特别是英语还需要加强。总而言之，他需要寻找一块跳板。他首先想到了中关村，在1988年，中关村已经被确定为高科技园区，被称为中国的硅谷。�
他首先想到的单位是联想公司，因为他前几天看到了这家名气越来越响的高科技公司的招聘启事。他根据启事上公布的地址，找到了联想公司的办公楼。在二楼的一个办公室里，主考官对他进行了面试，虽然他的口才并不很好，但他的回答还是让主考官比较满意，半个小时的初试之后，还有复试，当他知道自己已被录取了时，心里很高兴，但也不是那种狂喜，不仅因为当时像他这样的高层次高科技人才还比较少，也因为他只是将联想或者别的什么公司作为跳板，他心里想着的是另一个硅谷。后来他才知道，1988年联想从来自全国的500个应聘者中公开招聘了58名员工，杨元庆只是其中之一。�
当然，这也是一件值得庆祝的事，毕竟距离美国的硅谷又近了一步，何况联想公司是国内知名的高科技公司，茄森与自己的专业对口，自己所学有了用武之地。但当公司公布他的工作岗位时，他心里凉了一下。公司给他的工作是销售业务员，而且是推销别人的产品Sun工作站(Sun是公司的名称,实际为Stanford University Network三个英文单词首写字母之缩略，中文意为"斯坦福大学网络"。Sun起初由包括Scott McNealy等四名在Stanford大学和加州大学Berkeley分校的研究生创建，1982年2月正式注册，先以工作站的设计制作为业务重点，6个月后开始创收盈利；全球雇员人数达2万6千余人)，而使用INTEL386芯片的Sun工作站对当时人来说还很陌生，也不太实用。�
多年以后，他还清晰地记得当时推销Sun工作站的许多场景。他骑着一辆从旧车市场买来的破自行车，穿行在大街小巷，推销他自己也才刚刚熟悉的工作站。他还记得自己的电话被客户摔在地上的情景，他还记得在客户门口一等数个小时的感受，当然他更记得卖出第一台工作站时的心情。他推销出去的第一台工作站是给国家医药管理局的，当订单最后签下时，他的心情比较复杂，兴奋之中还夹杂着几分内疚，兴奋是因为生意终于开张了，内疚是因为觉得似乎对不住客户，一台PC机对于国家医药管理局来说就已经足够用了，但自己却千方百计让人家相信Sun工作站是他们的惟一选择。后来杨元庆回想说："你可以想像我当时的高兴心情，但我还是认为，其实，这个客户当时并不应该买Sun的这种工作站，买一台PC就能解决问题。当迟空然我们还是力推把这台工作站做出去。"作为补偿，他尽自己的最大努力满足用户提出的各种服务要求。杨元庆后来坦白地承认："说起来很惭愧，当时Sun的工作站卖得并不是很成功。我们代理的这个产品不是一个好的产品。它是Sun惟一一次使用Intel386芯片的工作站。用户使用的情况不好--要么是不适用，要么是不够用。尽管产品不是我们的，但毕竟是我们代理卖出的产品，因此，那时卖出工作站的心情是既兴奋又内疚。"�
也正是这第一台工作站的售出，使他对销售有了感觉和自信，也正是销售工作的历练，使他以后能够面对一切困难。也正是杨元庆对客户的出色服务和良好的反应引起了柳传志的注意。他本来是将销售当作临时性的工作，但渐渐地，他对这个工作产生了兴趣。接待客户，开票收款，焊接网线，调试机器，售后服务，在客户的感谢声中，他感到了自己所从事的工作的价值。虽然他学习了七年的计算机专业知识没有用上多少，但是他从销售中学到了新的东西，那就是：效益来自市场，市场来自服务。多年后，当他成为联想集团的高层管理人员时，他提出的经营理念颤旦亩之一就是要把联想做成"服务的联想"。后来当有人向杨元庆请教人生经验时，杨元庆回过头来审视自己起步阶段的工作经历，得出一个结论："二十四五岁的年轻人本来就是打基础的时候，专业对口当然好，但不是非常重要，年轻人不应该背一定要专业对口的包袱。"�
在这个期间，杨元庆顺利考完GRE，并报读美国芝加哥一所高等学府，等待学校信息反馈。也就在这个时候，杨元庆被任命为计算机辅助设备部的总经理，这是在1992年。
连话都讲不好的CAD部经理�
1992年4月20日，联想集团公布了一项新的任命名单，这个名单上有杨元庆的名字，他被任命为CAD部总经理。但是人们特别注意的是郭为、王平生、陈俭等几个名字，而不是杨元庆。这一方面是因为CAD部(CAD，Computer Aided Design的缩写，意思为计算机辅助设计)仍是基层的销售部门，是出力的，另一方面也是因为杨元庆在当时的年轻人中并不显得多么出色。虽然他的外表引人注目，1.81米的身高，宽阔的肩膀，额头上棱角分明，但他不善于言辞，说话的时候带着口头语，总是有点吞吞吐吐，特别是在公开场合面对同事或下级讲话时，显得不够自信。这么高大的一个人，说起话来却总是露出一丝羞涩。他一般少说话，因而给人内敛的感觉。他第一次做干部的时候，在会议上甚至都不知道怎样讲话。有不少在CAD部工作过的人后来回忆说，开完那次会，很多人认为杨元庆不适合做领导，而杨元庆自己后来也回忆说，第一次开会让他有点沮丧，他能感受到同事们对他的不满意。"他们一定认为我不是一个好领导。"他说。�
但杨元庆有内在的潜质。也正是这次任命使得他的潜质得到充分发挥。CAD是计算机辅助设备部的简称，而实际上主要代理销售惠普公司的绘图仪。杨元庆从惠普绘图仪的销售中，学会了除了零售和批发之外的另一种销售模式：代理和分销。这种销售模式有专门的销售渠道，有特定的顾客群，稳定的代理商和相对固定的销售渠道组成了一个庞大的销售网络。杨元庆认识到，他所带领的CAD部实际上是惠普庞大的销售网络中的一个环节，惠普以这种模式组建了自己的全球销售网络，以最少的人力占据了最广大的市场，赚取了尽量多的利润。杨元庆从中受到了很大启发。他开始构想以联想为中心的销售网络。也就是在杨元庆上任的这个月，联想CAD部与中关村的一家公司签订了代理分销售合同，这家公司承担分销售惠普绘图仪的责任，而联想CAD部将营业额的3%返还作为回报。这份模仿惠普代理协议签署的第一份代理合同对杨元庆来说有着非同寻常的意义。从此，中国IT业诞生了真正意义上的分销商。杨元庆以这种销售模式使得CAD的销售业绩持续上升，1992年比上一年增加了一倍，1993年又比1992年增加了一倍，由1991年的3000万元达到1993年的2.3亿元。�
杨元庆至今还记得当时发现这种销售方式时的喜悦，不啻于哥伦布发现了新大陆。当然他也记得"推销"代理概念的艰难。他亲自带领队伍，以中关村大街的十字路口为中心，分散到大街两旁的大大小小的电脑销售店里，先介绍联想代理的惠普绘图仪的优点，然后开始重点解释"代理"的概念，宣传代理的好处，最后问："贵公司愿意代理吗？"开始的时候，人们因为对"代理"、"分销"感到陌生，对许诺的诸多好处将信将疑，于是他们只好空手而归。但是终于有了第一家，于是就有了第二家，不久CAD将有意向代理的商家召集到一起，召开了一次小型的代理商会议，虽然参加的人不多，但是对杨元庆和联想来说意义重大，正是从这次会议开始，杨元庆形成了新的营销理念，他后来将这种模式用于联想PC的销售，改变了联想的命运。杨元庆后来也承认，他当年卖PC的时候就是以惠普为老师的。1994年，联想已经推出了"联想"品牌的电脑，杨元庆作为负责人的第一个动作就是复制"惠普模式"--从直销转变成完全的代理制。杨元庆在惠普绘图仪的销售中还学到了惠普组织销售队伍的技巧，他根据惠普公司的"十步计划法"制订计划，他把惠普公司的高级经理课程《管理过程控制》列为属下经理们的必修课。据现任神州数码常务副总裁林杨说，"从1994年到1996年，这一段时间杨元庆用的招数全部是从惠普学来的，到了1996年之后才有创新的招数。"林杨当时是联想CAD事业部的副经理。�
杨元庆在CAD部的成功，显示了他的天赋，那就是善于学习，善于总结经验，善于发现，又善于应用，这使得他在本来陌生的、与他的专业毫不相干的销售领域如鱼得水，而也就在销售中，杨元庆显示了非凡的管理能力。他没有学过管理，也没有看过几本有关公关、谈判技巧的书，他本人又不善言辞，但他却有赢得"大单"的能力。他后来总结说："谈判的要点有两个，一是诚实；二是设计好谈话的内容。"连话都讲不好，并不妨碍成为出色的营销家，并不妨碍他成为一个出色的领导。可以说，联想对杨元庆的工作安排，阴差阳错地契合了他本人的内在潜质，发挥了杨元庆的天赋。�
正是杨元庆在1991年到1993年负责CAD部短短两年时间里所取得的辉煌业绩，使他得到了柳传志的注意，使柳传志在联想最紧要的关头，提拔他做PC部的总经理，将联想的未来也押在了他身上。�
千里马与伯乐�
韩愈感叹："千里马常有，而伯乐不常有。"而在伯乐看来，千里马才是真正值得珍惜的。在现实社会中，千里马与伯乐的相遇，只有靠机缘巧合。�
柳传志总结企业管理的经验说："除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导最重要的任务了。"企业领导人首先应该具有伯乐的本领，善于识别选拔人才。柳传志曾将联想内部成功的管理总结为三个要素：搭班子、定战略、带队伍。三要素中的核心是人才的培养使用。联想之所以能够在强手如林的计算机市场上生存下来，之所以能够创立品牌，在世界IT行业占有一席之地，归根结底是人才战略的成功。而人才战略成功的典型事例就是杨元庆和郭为。�
柳传志和杨元庆的故事被认为是伯乐识千里马的典型事例。如果没有进入联想，如果没有遇到柳传志，杨元庆将会是另一种命运。从一定意义上说，没有柳传志的慧眼识英才就没有杨元庆今天的成功。�
1991年，杨元庆担任联想CAD部门的总经理，主要代理惠普公司的产品。柳传志给了杨元庆一个温暖的环境和适合的土壤，杨元庆就拼命地长。从1991年到1993年，CAD的销售额从5000万到1.1亿，再从1.1亿达到1.8亿。柳传志逐渐发现杨元庆有很强的事业心，是有很强执行能力的"将"才。杨元庆硕士毕业时候的出国梦一直没有断，当美国惠普总部向他发出邀请时，杨元庆收拾行李准备动身。1993年底，由于国外计算机品牌大量涌入中国市场，中国计算机产业陷入危机，联想第一次没有完成既定的目标，柳传志承认打了败仗，他留下了前来辞行的杨元庆，将拯救联想微机事业的担子交给了他。�
1994年3月19日，30岁的杨元庆被任命为电脑事业部总经理，在很短的时间之内，杨元庆重组电脑事业部，电脑的销量大幅度提升。柳传志对于杨元庆的表现很满意，但杨元庆不懂得妥协，与其他人的冲突逐渐影响到公司上下对他的评价，在这样的情况下，柳传志才下定决心要教育杨元庆。在当着公司的许多高层和杨元庆的一些下属的面，杨元庆臭骂了一顿后，柳传志又连夜给杨元庆写了一封信，表明了自己的良苦用心。杨元庆很快明白了柳传志对自己的期望，逐渐学会了妥协。�
柳传志尽自己所能为杨元庆扫清障碍，使杨元庆能够放心大胆地去开拓市场。到1996年财年结束的时候，联想销售成为国内市场第一名，联想电脑在世界PC市场崭露头角。在经过了联想电脑公司总经理的历练之后，柳传志感到杨元庆已经具备了驾驭全局的能力。2000年4月，联想分拆为联想电脑和神州数码，杨元庆掌管了联想电脑，又经过一年的锻炼，2001年4月20日，柳传志将联想的大旗正式交给了杨元庆。�
人力资源管理是联想集团的管理核心。联想有一套严格的人才制度，在实践中形成了关于高层次人才的标准系统，能够承担一定责任的人才，首先应该有与联想企业文化一致的信念和价值观，要对企业忠诚，要有牺牲精神，要有审时度势、独当一面的指挥能力，要有搭班子、带队伍的管理能力，要有团结多数、协调一致的合作能力，要有孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。良好的道德素养，出色的专业修养，敬业的职业态度，危机意识和竞争意识，合作与补台意识，善于学习和总结，等等，被视为人才必须具有的素质。�
没有人才就没有企业，企业不仅要使用好人才，更要培养好人才。联想的成功经验就是在识别人才的过程中培养人才，在动态的实践中培养人才。柳传志用"缝鞋垫"和"做西服"来比喻培养人才的方法："培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做长裤、衬衣，最后才是做西装。不能拔苗助长，操之过急。"比如郭为，他在联想从秘书做起，在十余个岗位工作过。从给老板开车门、拎皮箱开始，到只有五个人的公关部做经理，一年后又到集团办公室担任主任经理，接着先做过业务部门的总经理、企业部的总经理、财务部门负责人，联想集团在广东惠州建设生产基地，郭为又被派去负责具体事务，后来又到香港联想负责投资事务。�
杨元庆的发展更为典型。他1988年从推销员做起，两年后成为CAD业务部的经理。在做代销的过程中，杨元庆从美国惠普公司那里学习到了新的营销经验，在很短的时间内使CAD业务部的营业额快速增长。由于工作出色，杨元庆被任命为联想微机事业部总经理。在微机事业部，杨元庆带领他的团队，经过艰苦拼搏，使联想电脑销售在两年间急速上升。杨元庆在联想集团内的升迁可以说是一步一个脚印。�
正是因为柳传志让他们逐渐参与决策，参与管理，他们才会有这么多的锻炼机会。就在具体业务的操作管理中，他们逐渐学习学会独立主动思考，在价值观、思想方法上融入了联想文化。他们之所以能够成为联想的发动机而不仅仅是被动式传递的"齿轮"，也是因为柳传志给他们放手发挥的机会，在责权利清楚的情况下，他们获得了发挥才能的宽阔舞台。�
"从赛马中识别好马"被认为是联想集团培养人才的独特经验。所谓"从赛马中识别好马"，也就是让人才去做事，在做事中识别人才、培养人才。早在上个世纪90年代初，联想在意识到人员年龄结构存在断层的潜在危险之后，就开始下力气培养年轻人，把年轻人推到前台。当时公司的元老中对于重用年轻人也有不同意见，毕竟年轻人经验不足，自律能力让人担心，又没有出色的业绩，所以在任用时不能不有所顾虑。但是在柳传志的坚持下，一批年轻人逐渐被委以重任。特别是杨元庆，在联想微机事业处于低潮时，柳传志毅然决定让杨元庆主管微机事业部，将挽救市场如此重大的担子交给一个年轻人，连柳传志后来也承认这是一次赌博。杨元庆没有辜负柳传志的期望，柳传志"赌"赢了，杨元庆也成长起来了。杨元庆的成功改变了元老对年轻人的看法，从那以后，几乎每年都有数十名年轻人得到提拔，而且一些年轻人被任命为许多部门的主任经理。
柳传志经常把具有可塑性的人才集中到总裁办，和他们一起讨论需要决策的项目，在"把嘴皮磨热"的过程中，除了培养年轻人思考问题、做出决策的能力，还训练了他们相互间的协作，使他们在价值观上逐渐接近融合。柳传志常常将自己的亲身经历讲述给年轻人听，他传授的不仅是管理企业的经验，还有他的人生经验。他告诉年轻人，无论是做人还是搞管理，既要坚持原则，又要善于妥协。坚持原则才能有正气，善于妥协才能保证团结。妥协准确地说是容纳别人，委屈自已。一个要做一番事业的人必须有这样一种境界。之所以强调妥协，是因为一个人即使才华横溢，如果不会妥协，不能与他人进行合作，就不可能具有搭建班子、协调作战的能力，而如果不能组建一个团结、坚强的领导班子，就不可能有企业的发展，甚至其个人的发展也会受到限制。柳传志让杨元庆学会妥协，已经在联想和联想外的业界广为流传，并且被作为经典事例写进了培训书籍。�
作为"伯乐"，既要会识别人才、使用人才，又要会激励人才。联想对人才的激励主要是事业、理想和目标，物质的激励当然很重要，但是如果过度使用，就有可能变为鸦片。对年轻人来说，承认他们的能力，肯定他们的业绩，让他们去独自管理一个部门，以便充分发挥自己的才能，这是最有效的激励。比如杨元庆，当他负责联想微机事业部的时候，柳传志将原来分属于若干个部门的权力，甚至包括人事和财务，都给了杨元庆可以不受任何牵制，真正独立运作整个事业部，而且电脑销售超额完成的利润部分50％上交集团公司，另外50％由他自行处理，用于奖励或福利。在电脑业绩最好的那一年，杨元庆用这部分钱，给每一位业绩突出的经理购买了一辆轿车。这一切都让杨元庆有一种成就感。�
如果说柳传志这个"伯乐"发现了杨元庆这匹"千里马"，那么联想第二代少帅陈绍鹏的发展，也离不开杨元庆的发现任用。从某种意义上说，杨元庆是陈绍鹏的"伯乐"。�
陈绍鹏的经历和杨元庆有很多相似之处。1992年，陈绍鹏从北京轻工业学院毕业，因为成绩优异，获得了留京资格，被分配到当时轻工业部下属的某单位计算机中心工作。1993年2月，陈绍鹏在《北京青年报》上看到了两条招聘启事，一条是一家通信公司招聘技术人员，另一条是联想的招聘广告，联想广告上有一句话："如果你想站得高、看得远，请做联想人。"陈绍鹏当然想站得高、看得远。他给两家公司都寄去了简历，很快接到了通信公司的面试通知，但是他最希望去的是联想。在等待两天后，接到了联想的面试通知，推掉了那家通信公司。在老联想总部附近的一个食堂里，陈绍鹏和其他七十多人参加了笔试，接着参加了面试，1993年3月3日，陈绍鹏接到通知，他被录用了。和杨元庆一样，陈绍鹏当初应试的职位是技术研发人员，但却被分配到了销售部。杨元庆重整联想微机事业部的时候，陈绍鹏成为杨元庆选留的112人之一，在杨元庆对留下的这一百多个销售人员进行"大砍大杀"，只留下18个人时，陈绍鹏又成为"18棵青松"之一。�
杨元庆任命陈绍鹏为联想西南区经理，派他到西南地区开拓市场。陈绍鹏单枪匹马来到了成都，而当时以成都为中心的西南地区市场甚至不知道"联想"的名字。陈绍鹏在当地雇用了一个男孩，经过一个月的筹备，在成都开出第一个联想电脑专卖店。由于陈绍鹏表现突出，杨元庆又把他调到西北区。凭借着超人的毅力，陈绍鹏在毫无基础的西部开发出了市场，创造了联想电脑西部开发的传奇故事。�
1996年，陈绍鹏又被派去开拓华南市场。在那一年，他遇到了前所未有的挫折。当地市场华南市场由于受香港地区的影响，普遍只认可国际大品牌的PC，对当时还没有多大名气的联想根本不认可。再加上在西北土生土长的陈绍鹏，到了华南语言不通，给交流带来了很大困难。刚到华南时，陈绍鹏为了劝说广东最大的一家代理商销售联想产品，先后登门拜访了7次，还是没成功。�
在当年的北戴河总结会上，杨元庆不点名地批评了华南区，，因为华南区的电脑销售只增长了百分之十几。那一次，坚强的陈绍鹏第一次掉泪了。但陈绍鹏很快从消沉中走了出来，他回到广州后，改变了策略，和当时广州一家很大的知名电脑城合作，举行了一次"电脑节"，使联想的名字被人们所熟悉，开始有代理商来洽谈销售联想电脑的业务。局势由此发生变化。1997年联想华南区的销售业绩比1996年同比增长585%。�
陈绍鹏的成功，使他成为联想公司的传奇人物，就如同杨元庆一样。从西北杀到华南的一路业绩飘红，也造就了他在联想内部传奇般的提升速度。陈绍鹏被称为联想的实战派大将，而且是干一项成一项的福将。他进入任何一个区域，似乎都能实现惊人速度的业绩蹿升。他在担任联想商用台式电脑事业部总经理时，作为主力军，以敏锐的商业嗅觉，抓住了机会，在打造联想PC领军之位的战斗中，业绩斐然。在任联想市场系统副总裁时，他成功策动了联想营销模式和组织架构的战略变革。他担任联想销售系统副总裁时所实验的多种新奇销售招术，被认为是商业营销的经典案例。�
2005年9月30日，陈绍鹏被任命为联想大中国区总经理，他第一次真正从销售火线下来，走进了公众的视线。他说："在此之前，我负责整个中国区的销售业务，但我从来没有，至少当时没有想过自己会坐上大中国区总裁的位置。"他上任后不久，很快就制定出了整合后的四大战略：打造国际品牌、建立柔性企业、突破四大重点市场和充分发挥Think品牌业务。�
2006年11月10日，在珠海海泉湾度假村举行的重点代理商大会上，身为联想董事局主席的杨元庆不吝言辞称赞陈绍鹏，他对代理商们说："你们尽可以放心地和绍鹏合作，他完全值得信任。"他告诉记者："我正因为对绍鹏120%的放心，才把大中国区交给他。我也会在代理商大会上告诉我那些老伙伴，踏踏实实地和绍鹏合作。"杨元庆认为，大中国区之所以取得这样好的业绩，说明了联想在国际化之后并没有失去对中国市场的专注，联想的业务模式是成功的，但更重要的是陈绍鹏所领导的团队能力非凡："连续将近7个季度，从来没有掉过链子。在市场份额已经超过30%的情况下，大中国区依然能够高于行业平均增长率，是非常不容易的。"集团近40%的收入来自陈绍鹏领导的大中国区，大中国区已成为联想的大后方。杨元庆对陈绍鹏"120%放心"，而陈绍鹏也没有给杨元庆丢脸，交上了一份满意的答卷。
(编辑：默墨
自动变形监测系统在地铁结构变形监测中的应用？
自动变形监测系统在地铁结构变形监测中的应用有哪些呢，下面中达咨询招投标老师为你解答以供参考。
在城市基础设施中,城市的交通体系位居首位,而地铁在城市综合交通体系中一般都担当骨干。同时,地铁沿线非地铁工程建筑也越来越多。为了保证地铁的正常运营,必须对地铁进行变形监测,特别是在非地铁施工可能影响到地铁结构时。广州地铁一号线已正常运营3 a 。在某一地铁站附近设立商业城,需要挖掘12 m 深的基坑。为了监测基坑开挖对车站结构的影响,而又不中断地铁的正常运营,就不能采取传统的监测手段, 必须寻求新的监测方法来保证地铁的安全。受广州地铁保护办的委托,我们开发了自动变形监测系统,对地铁结构进行变形监测。
1监测系统组成
如图1 所示,监测系统由全站仪观测站、基准点(2 个断面, J11 、J12 与J21 、J22)、变形点(5 个断面,D11 、D12 、D13 与D21 、D22 、D23 、D24 等) 、中继站计算机和远程监控计算机等组成。全站仪观测站与中继站计算机由供电和通讯电缆联接起来, 远程计算机通过因特网控制中继站计算机,可监视并控制监测系统的运行。
2. 1全站仪观测站
特制的仪器墩安装在地铁左行线的站台下, 完全符合“区间直线地段矩形隧道及车辆界限”的有关安全规定。
自动化全站仪TCA 通过基座固定在仪器墩上,并用特制的D 型玻璃钢罩保护起来。为了便于观察监控,在站台对面的站墙上安装一块60 cm ×80 cm 的平面玻璃镜,在仪器站两边安装照明设备。这样管理人员在站台上就可通过平面镜来观察仪器的运行情况。
2. 2基准点和变形点
基准点和变形点均设置在地铁站的左行线上。在仪器站到基坑的方向上,从30 m 处开始, 每隔15 m 设置一变形点监测断面(如图2 所示), 在每一个断面上安装3～4 个反射棱镜,分布在铁轨中央1 个,站墙上、中、下各1 个(如图3 所示) 。基准点设置在仪器站的另一侧,离仪器站65 m 处为第1 个基准断面,40 m 处为第2 个基准断面。每个断面上安装2 个反射棱镜,分布在铁轨中及站墙下。所有反射棱镜均采用52 mm 直径的角反射棱镜,有L 型和O 型两种,根据不同的现场条件来选用。设置基准点与变形点的位置特别要利用仪器的小视场功能,使之均匀分布在仪器望远镜的视场内,相互不滚野晌受干扰。
2. 3中继站计算机
中继站计算机设置在地铁站的监控亭内,选用“联想”商用机。使用的软件为信息工程大学测绘学院和徕卡郑州欧亚测量系统有限公司开发的“ADMS 自动变形监测软件”,完全中文界面,便于操作与二次开发。
2. 4供电和通讯系统
由于整个系统工作在地铁运行的环境中,220 V 主电网的供电应该是有保证的,因此无需设置U PS 供电系统。220 V 的交流供电由站台照明配电室提供线路。由于全站仪观测站与中继站计算机的通讯在100 m 以内,经特殊处理后,RS232 接口可直接通讯。
3监测系统软件ADMS 简介
ADMS ( Automatic Deformation Monitoring System) 自动变形监测软件是在学习、消化、吸收瑞士Leica 公司研制的自动极坐标测量系统AP2 SWin(Automatic Polar System for Windows) 的基础上,通过实际的工程应用,并结合国内用户的实际需求,研制出的本地化智能型自动变形监测中文软件。
ADMS 软件提供了以下功能:对所要测量的点位进行初始的学习测量;在用户设置的时段内自动地进行测量;当目标被遮挡及测量超限时智能化地处理;“小视场脊嫌”功能,当隧道中同一侧的测点很多时,全站仪就会照错棱镜,该功能使仪器视场变小,从而避免了这个问题;实时多重差分改正,最大限度地消除或减弱多种误差因素;测量结果实时显示,并可以以ASCII 码大锋文件输出; 变形趋势实时图解显示,并可按照用户所要求的格式进行报表输出;变形量超过限差值时自动报警;可以自动地执行用户编制的外部程序,具有良好的开放性;数据库容量巨大,测量周期数没有限制, 并且每个测量周期的测点数也没有限制。
本软件还可以对数据库进行适当的压缩以更好地利用存储空间;测量数据可以实时采集,也可以事后输入;多重差分可以实时改正测量数据,也可以事后进行;计算机突然断电后,再来电开机, 将自动运行ADMS , 自动初始化全站仪,按照原来设置的各项参数自动开始下一个周期的测量。
4系统运行配置介绍
系统的变形点19 个,基准点4 个,共计23 个,每个点正倒镜观测2 测回,全部测完23 个点称为1 个周期,用时约20 min 。每个小时测量1 次,每天可采集24 个周期的原始数据。在每小时中, 测量约占20 min , 观测结束后15 min 全站仪自动关机,25 min 后再次开始下一个周期的测量。
5测量数据分析
为监测地下商业城南端近地铁段基坑围护结构的变形,采用传统方法在基坑南侧(地铁段) 布设了4 个测斜管(见图2) ,以观测地铁站墙的变形。测斜管采用美国SINCO 公司生产的数字测斜仪,埋设与站墙同深度,为13 m 。每0. 5 m 测试1 点,经过数据处理,得到基坑开挖过程中站墙在不同深度的变形。
表1 为基坑开挖进程。
在基坑开挖进行锚杆施工过程中,1 、3 、4 号图4 为2 号测斜管从8 月17 日9 月13 日的观测测斜管受到损坏,只有2 号测斜管可以进行监测。数据按不同的深度绘制的位移量图形,图中的位移向基坑内为正,向基坑外为负。靠近2 号测斜管的为第3 、4 变形监测断面。图4 所示的虚线(8. 4 m 深度) 处与变形监测点D34 、D44 同高程。图5 、图6 为全站仪测得的变形点D34 、D44 从8 月12 日9 月26 日的位移数据,其中X 方向向基坑内为正, 横轴的日期为月日, 如“812”表示8 月12 日。
全站仪观测的变形趋势与测斜管观测的结果一致。由于测斜管埋设在土中,而全站仪观测的棱镜安装在地铁的结构上, 故棱镜的位移量较小。
采用ADMS 系统进行地铁结构的自动变形监测,具有以下特点与优点:
1) 在无人值守的情况下,可以实现全天24 h 连续地自动监测。在列车运行时,系统也可以自动进行监测,克服了传统测量方法的不足,节约了大量的人力,为地铁提供了实时的安全运营保障。
2) 建立高精度的基准点,采用实时差分式的测量方案,可以最大限度地消除或减弱多种误差因素从而大幅度地提高测量结果的精度。
3) 简化了气象等附加设备,为系统在计算机控制下实现全自动、高可靠的变形监测,创造了有利条件。
4) 实时进行数据处理、数据分析、报表输出及提供图形等。
5) 自动报警。
6) 在短时间内同时求得被测点位的3 维坐标,可根据设计方案的要求作全方位的预报。
7) 系统维护方便,运行成本低。
面对广泛的非地铁项目的工程建筑活动,采用ADMS 系统的监控方法,可以有效地保护地铁结构安全运行。而且这种保护行为,时间上与地铁运营线路的生命周期共存,空间上与地铁运营线路的网络拓展规模同在,其意义重大。
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云计算运维工程师 移动云计算解决之道
“云计算”是当前业界最炙手可热的词汇之一。不过，它并不是什么新鲜事物。 “要让计算像水和电一样作为公共资源方便地提供给用户。”这是人工智能之父――约翰・麦卡锡在50多年前提出的，其实，那就是云计算的雏形。随着高性能计算，以及互联网、虚拟化等关键技术的不断演进，云计算一步步走近了我们的工作和生活。它已经实实在在地成为一种全新的IT资源交付和使用方式，为我们提供了无所不能的计算和存储应用。
移动互联网的发展，使人们通过智能终端获得云计算服务的需求变得越来越迫切。这种通过移动设备和网络获得后台IT资源或服务的模式，就是移动云计算。这是一种“计算+服务”的模式，也就是我们通常提到的“云+端”的模式。借助移动互联网，云计算充分发挥了后台计算的价值。而这也成为越来越多厂商关注的焦点。
11月1日，2011联想商用技术发展论坛在深圳召开。在这个主题为“赢在移动云计算时代”的论坛上，联想介绍了其面向移动互联商用市场的移动云计算策略，宣布了其在终端、应用平台、后台基础设施等领域的全面布局，展示了多种为商用客户提供的移动互联行业解决方案。同时，联想携手产业链各合作伙伴，构建和谐共生的移动云计算产业生态系统的设想已经初见成效。
云计算改变工作和生活
说起生活中的云计算，大家可能首先会想到智能手机，橘雀念以及很多通过智能手机实现的应用，如手机上网、位置服务、信息推送等，它们都与云计算和移动互联息息相关。
“两个星期前，我的女儿跟同学们出去郊游。她有一个新的照相机，并且用它拍了很多照片。女儿跟我说，她要把这些照片和全班50个同学分享，但用光盘刻录或者闪存盘拷贝的方法都有点麻烦。她问我还有什么更好的办法？我想到了联想的云存储服务。我很容易就教会了她如何上传照片，然后把链接发给同学。这样，她的同学就可以自己随时去下载这些照片了。”
这是联想集团高级副总裁、中国区总裁陈旭东亲身经历的事情。他表示，云计算不仅使人们的生活变得更加便利，也使很多企业发生了天翻地覆的变化。“近几年，我们看到一些国际领先的企业，开始逐步尝试采用云计算来处理业务，甚至有些是核心业务。比如，《纽约时报》利用云计算，不到24小时就把1100万份文件转成PDF文档，只花费了240美元。如果用一台电脑完成这样的工作，即便使用最先进的技术也需要花费10年时间。”
利用云计算，不仅可以提升工作效率，还可以大幅度降低成本支出。英国石油公司采用云计算来分析其油气田的勘探数据，以替代由成千上万颗CPU组成的大型计算机，不仅速度更快，还节省了一半成本。现在，很多企业都采用即用即租的方式来取代以往通过采购后台设备自己搭建计算中心的模式。
给商业客户带来价值
云计算圆困和移动互联网，都是极富发展潜力和商业价值的技术。正是基于这样的判断，联想早在五年前就开始在移动互联网和云计算领域的布局。这也是为什么联想能够在移动互联网浪潮来临的时候，第一时间就推出了乐Phone智能手机、乐Pad平板电脑等丰富的移动互联终端产品。
而在商用计算领域，联想致力于打造性能强大、稳定可靠的移动云计算基础架构，以及创新、丰富的移动互联网终端产品组合，从而为客户提供贴合业务需求的移动互联网行业解决方案，帮助客户构建端到端的移动云计算应用模式，提升业务的灵活性和总体拥有价值。
如何通过信息技术来解决业务的多样性和灵活性问题，同时提升IT系统的智能化和自动化水平？“我觉得移动云计算可以为大家提供一种解决方案。”陈旭东介绍说，通过走访众多的企业用户，联想根据他们对移动互联网的需求，将行业客户大致分为两类：第一类是企业内部用户（B2E），他们需要通过微软或者IBM等厂商的软件产品随时随地收发邮件，需要通过移动终端随时访问OA、CRM、ERP等业务管理系统，或者进入移动警务、工岁知商、税务等专有系统；第二类是企业外部的集采用户（B2C），这些金融、保险、证券等企业的外部用户，需要通过这些机构定制的移动终端，访问手机银行、移动保险、移动证券等系统，以及使用二代身份证识别等应用。“我们的目标就是要满足这两类用户的移动互联应用需求。”
四招破解行业应用困局
阳光保险信息技术部总经理刘凯认为，信息系统是一把双刃剑，移动互联在为业务带来便利的同时，也给企业带来了风险。特别是移动互联网终端种类多、平台复杂，所以他们很担心IT部门无法控制部署策略和安全，无法控制数据交换，也无法控制未经授权的应用等。
联想集团副总裁，中国区大客户业务部总经理童夫尧表示，经过大规模调研，联想发现商用客户的顾虑主要集中在以下六个方面：第一，能不能检测到哪些移动终端已经接入了企业的网络；第二。能否远程配置并管理这些终端；第三，能否制定并远程强制执行既定的安全策略；第四，这些终端能否安全地访问企业的OA和邮箱系统；第五，能否把个人数据与企业数据分离开；第六，如何让现有的后台应用实现移动化。
针对行业客户的顾虑，联想有针对性地提出了自己的移动云计算的行业应用解决之道。
第一，在终端方面，联想为行业客户提供了丰富的、可深入定制的移动互联终端。基于对中国商用客户的深刻理解和多年的研发积累，联想已经能为客户提供近十款移动互联网终端产品，比如乐phone、乐pad等。在联想的移动互联终端产品上，企业用户可以轻松实现SD卡数据加密，对一些接口和功能进行屏蔽。此外，联想还可以为用户提供十余种移动互联外设选件，包括基于蓝牙的二代身份证阅读器、蓝牙扫描仪等。联想对这些选件产品都进行了严格的连接性和兼容性测试，保证它能够与智能手机、平板电脑等产品实现无缝适配，增加了这些移动互联终端产品应用的深度和广度。
第二，在平台方面，联想构建了以安全、可管理、易部署为核心的移动互联行业应用基础平台，包括移动互联行业应用开发平台、企业级配置分发管理平台、企业级移动互联设备管理平台、企业级消息推送服务平台等四大平台，以及联想行业通用解决方案计划、专业外围设备解决方案计划、企业级专属应用计划等三大计划。
第三，在基础架构方面，联想为客户提供了包括桌面及云计算产品、后台企业级数据中心、大规模公共计算在内的全面服务，这些都将成为构筑移动全价值链信息系统的基石。
第四，通过联盟的方式来提供移动互联网行业解决方案。联想已经与SAP、用友、IBM、高通、英特尔、微软、思科、VMware、Sybase、赛门铁克、蓝代斯克等合作伙伴密切携手在移动互联网应用、虚拟化应用信息安全等领域展开深入合作，以产业联盟的方式，为行业客户提供高品质的移动互联网解决方案。
论坛上了，联想展示了多个面向保险、教育、烟草、城市管理、物流、快消品等行业的数十个移动互联解决方案。联想为阳光保险打造的移动保险展业解决方案，让寿险的销售人员将企业的核心业务系统带到了客户家中，将原来需要两三天才能完成的销售工作缩短到15分钟内，大幅提高了保险展业的效率，同时提升了签单率和客户满意度；联想为太平洋人寿保险提供了集Pad展业与移动身份证识别为一体的在线解决方案，帮助客户实现了运营模式的战略转型；联想为还为《华西都市报》提供了开机画面定制、阅读终端内置、首页设置定制化等移动定制方案；联想还为北京市海淀区教委定制了电子互动教室的方案，为温州市乐清工商局定制了移动工商执法方案……
童夫尧表示，很多企业都看到了移动互联领域行业应用的商机，但目前的情况是“说的人很多，做的人不多，做成成功案例的更少” 。据悉，阳光人寿项目历时4个多月，国航机上娱乐项目花费了半年时间。“别看很多企业说起来用户可以有几万人，但真正落实到项目实施的时候，企业都是非常谨慎的，有时候第一次下单才要50台终端，试用一段时间感觉不错后，才开始追加订单，逐渐增加到1000多台。”显然，只有真正有实力的企业才能在移动互联行业应用市场获得最后的胜利。
陈旭东表示：“我们将不断推出基于移动云计算技术的丰富产品组合和解决方案，力争在移动互联市场取得与PC领域一样的成功。”
精彩观点
移动云计算是移动互联网与云计算技术的结合，是IT产业新的业务发展增长点，市场前景非常广阔。智能终端作为移动互联网产业的突破口，它的快速增长将为整个产业链注入强大的活力。我们将力争在移动互联市场取得与PC领域一样的成功。
联想集团高级副总裁、中国区总裁陈旭东
联想现在经常跟大家讲云计算的理念，如果我们自己都不用，怎么能去说服客户。作为联想内部IT系统的支持团队，我们一直在应用和推广云计算。我们有责任，也有义务，一方面支持自身业务的发展，另一方面支持外部业务的拓展。所以，我们自己应该要先走一步，做出一个样板来给大家。
联想集团副总裁、全球应用开发部总经理刘晓煜
业内谈到移动互联的应用，说的人很多，做的人不多，做成成功案例的更少。联想花了一年时间做成了几十个样板标杆项目，重要的并不是产生多少业务的增量，最重要的是我们打通了移动互联行业应用所必须的端到端产业链，建立了端到端的模型。我觉得这为未来业务的长久发展打下了坚实的基础。
联想集团副总裁、中国区大客户事业部总经理童夫尧
从产业的发展趋势和技术上来看，我们主要关注以下三个方面：第一是基于云计算的企业应用解决方案；第二是即时通信技术和传统的手机通信、短信在移动终端上的融合；第三是新的人机交互技术，比如基于语音、语音云服务的输入输出技术，大平面显示屏技术，还有新的手势识别技术等。
联想集团副总裁、联想研究院常务副院长韦卫
软件商要进行自身定位的调整。去年用友提出S+S战略，就是软件+云服务的战略，意味着用友不仅是软件提供商，更要成为“云+服务”的提供商。另外，软件厂商之间应该更紧密的合作，很多业务上更紧密的整合。就像我们最近与联想共同合作的mERP，联想帮我们进行了软硬件接口的调优，为我们的预研过程提供了很多便利条件，包括如何推广这个产品。我们希望通过这个合作，让更多客户尽快熟悉和使用我们的产品。
用友软件股份有限公司助理总裁研发中心总经理朱宏
保险展业的移动互联行业应用需求有两个方面，一是业务方面，二是应用方面。应用方面比较简单，主要是和现在已经存在的数据架构如何整合，以及如何保障安全。从业务角度来说，也包括两个方面。一是如何提高在新模式上的效率，二是如何减少差错率。
阳光保险信息技术部总经理刘凯
如何把移动解决方案和传统IT应用整合在一起？这是很多企业面临的问题。SAP希望帮助企业搭建一个非常好的移动环境，让企业的任何人、在任何地点都可以通过移动互联设备获得需要的信息。
SAP中国首席技术官、博士张侠
